martes, 28 de febrero de 2012

Cómo dividen su tiempo los líderes empresariales Un estudio evalúa las agendas de más de 500 presidentes ejecutivos de todo el mundo

¿Qué hacen todo el día los presidentes ejecutivos? Justo lo que se imagina: pasan alrededor de un tercio de su tiempo laboral en reuniones. Esa es una de las conclusiones a las que ha llegado un grupo de académicos de la London School of Economics y la Escuela de Negocios de Harvard, que están hurgando en las agendas de más de 500 presidentes ejecutivos en todo el mundo con el fin de determinar cómo organizan exactamente su tiempo, y cómo ello afecta el desempeño y la administración de sus firmas. Su estudio —conocido como el Proyecto del uso del tiempo ejecutivo— analiza las agendas de los presidentes ejecutivos en las que sus asistentes personales registraron cada actividad de 15 minutos o más de duración durante una semana seleccionada por los investigadores. El proyecto, que sigue en marcha, ha recolectado hasta el momento datos de tres estudios de presidentes ejecutivos en todo el mundo.

En un grupo de 65 presidentes ejecutivos, estos líderes empresariales pasaron casi 18 horas de una semana de trabajo promedio de 55 horas en reuniones, más de tres horas en llamadas telefónicas y cinco horas en comidas de negocios. El resto del tiempo lo pasaron viajando, en actividades personales, como rutinas de ejercicio, citas médicas o almuerzos con sus parejas, o en actividades cortas, como llamadas rápidas o haciendo la facturación para un viaje, que no necesariamente fueron registradas por las asistentes de los altos ejecutivos. Trabajaron solos durante apenas seis horas semanales. Los investigadores dicen que nos les sorprende la cantidad de tiempo dedicado a reuniones, ya que uno de los roles de un presidente ejecutivo es coordinar las tareas de los empleados y reunirse con clientes y consultores. Un cronograma ajetreado de reuniones —a menudo realizado de forma virtual en empresas globales— puede indicar que los ejecutivos están involucrados con sus empresas y cerca de sus gerentes y clientes. De todos modos, los presidentes ejecutivos afirman que añoran tener más tiempo a solas para pensar y trazar estrategias. Mientras más informes directo tenía un presidente ejecutivo, había más y más largas reuniones internas, según los investigadores. En lugar de trasladar responsabilidades a otros gerentes, los presidentes ejecutivos con más informes directos de hecho son más activos y se involucran más en las operaciones internas, agregan. Pero no todos los informes directos son iguales. En firmas que incorporaron un director financiero o jefe de operaciones a la jerarquía corporativa, el tiempo del presidente ejecutivo en reuniones se reducía a alrededor de cinco horas y media por semana, en promedio, según los investigadores. Incluso si un presidente ejecutivo tiene muchos informes directos “el efecto del director general de finanzas y el director general de operaciones es más sólido” y podría ayudar a reducir el tiempo que pasa un presidente ejecutivo en reuniones internas, sostiene Raffaella Sadun, de Harvard y coautora del proyecto. Los otros investigadores fueron Oriana Bandiera y Andrea Prat, de la LSE, y JulieWulf, también de Harvard. Sus conclusiones preliminares se publicarán en un artículo de la Escuela de Negocios de Harvard. Rory Cowan, presidente ejecutiva de Lionbridge Technologies Inc., una empresa estadounidense de servicios de tecnología con unos 4.500 empleados, afirma que se comunica constantemente con personal y clientes. “No sé cuándo no estoy en una reunión”, sostiene. En lugar de pasar mucho tiempo en largas reuniones cara a cara, sin embargo, Cowan pasa más tiempo “haciendo frecuentes toques interactivos”, ya sea en persona o a través de mensajes de texto, chats o video chats, a veces con “cuatro o cinco ventanas abiertas a la vez”. Como consecuencia, sus reuniones rara vez duran más de 15 minutos, afirma. La evaluación de los ejecutivos sobre cómo invierten su tiempo difiere de lo que dicen sus agendas y asistentes personales. Cuando los ejecutivos comparan sus prioridades con el tiempo invertido, “usualmente se sorprenden de la diferencia”, dice Robert Steven Kaplan, un profesor de administración de Harvard. Él recomienda a los líderes empresariales sustituir la palabra “dinero” por “tiempo” cuando programan sus horarios. “Con el dinero... uno es más cuidadoso y juicioso. Si alguien le pide dinero, seguramente usted se negará”, dice Kaplan.


Por Rachel Emma Silverman

La economía de Estados Unidos genera un optimismo moderado

A medida que crece el optimismo de que la recuperación de la economía estadounidense está al fin ganando tracción, vale la pena recordar que hace un año la situación parecía igual de auspiciosa. En los primeros meses de 2011, la tasa de desempleo cayó a su nivel más bajo en cerca de dos años. El crecimiento cobraba fuerza, Impulsado por los consumidores que estaban volviendo a llevarse la mano al bolsillo. Los ingresos iban en alza y la inflación estaba bajo control. La mayoría de los economistas esperaba que el buen momento perdurara el resto del año. Los acontecimientos, sin embargo, tomaron otro rumbo. Las turbulencias en Medio Oriente dispararon los precios del petróleo. El terremoto y el posterior tsumani en Japón interrumpieron las cadenas de suministro en todo el mundo. La crisis de la deuda soberana en Europa sacudió los mercados globales y las dificultades para alcanzar un acuerdo para elevar el límite de endeudamiento de Estados Unidos dañaron la confianza en el sistema político del país. La creación de empleo y el crecimiento económico prácticamente se paralizaron antes de empezar a repuntar a fines de año. “Incluso el modesto grado de optimismo que teníamos resultó excesivo”, reconoce Tim Gill, director de análisis económico de NEMA, una asociación de empresas manufactureras. Gill y su colega Don Leavens encabezaron la clasificación de proyecciones económicas para 2011 que realizó The Wall Street Journal. El ranking se basa en las predicciones hechas en enero del año pasado acerca de la evolución de la inflación, el desempleo, las tasas de interés y el producto durante el transcurso del año. Pero incluso Gill y Leavens anticiparon una inflación considerablemente mayor y un desempleo ligeramente más alto que en la realidad. Y, al igual que el resto de los economistas que participaron, sus proyecciones de crecimiento pecaron de un exceso de optimismo. El año pasado “nos dio una lección de humildad a los economistas”, dice Sung Won Sohn, profesor de la Universidad Estatal de California, que se ubicó en tercer lugar entre los 52 economistas que tomaron parte en la encuesta. Los resultados reflejan la incertidumbre inherente a las proyecciones económicas. Los desastres naturales, las guerras, las turbulencias políticas y otros imprevistos pueden descarrilar la economía, como ocurrió el año pasado. Es imposible pronosticar un terremoto, pero hay muchas catástrofes que se pueden prever. La crisis europea dista de estar resuelta, las tensiones en Medio Oriente vuelven a amenazar los precios del crudo y las elecciones presidenciales en EE.UU. hacen que sea muy difícil aprobar alguna medida significativa. Esta clase de riesgos, no obstante, siempre está presente. Pero una economía más saludable estaría mejor preparada para capear las tormentas. La débil recuperación ha dejado a EE.UU. con escaso margen de maniobra.“Puesto que todavía se trata de una recuperación modesta, seguimos siendo vulnerables a los shocks imprevistos”, dice Dean Maki, economista jefe para EE.UU. de Barclays Capital, quien finalizó en séptimo lugar en las predicciones del año pasado. Este año los economistas parecen haber aprendido la lección y están siendo más cautos. En la última encuesta que The Wall Street Journal realizó este mes, pronosticaron un crecimiento anualizado de 2,5%, un alza frente a la expansión de 1,6% de 2011, también anualizada. “Se podría decir que hemos aprendido una lección del año pasado y que aún no estamos dispuestos” a creer en una recuperación definitiva, señala Aneta Markowska de Société Générale, quien quedó en cuarto lugar el año pasado. En todo caso, hay motivos para creer que, en esta ocasión, la economía estadounidense está en mejor pie que hace un año. En 2011, buena parte de la caída del desempleo correspondía a personas que dejaban de buscar trabajo. Las cifras de los últimos meses muestran que las empresas están contratando personal. Los consumidores tienen menos deuda que hace un año y el mercado inmobiliario ha mostrado señales de vida por primera vez desde el estallido de la crisis. Los 49 economistas que respondieron a la encuesta asignan una probabilidad de apenas 16% a que la economía entre en recesión. Esperan que las empresas creen más de dos millones de empleos en los próximos 12 meses, un ritmo que no se había visto desde 2006.


Por Ben Casselman

y Phil Izzo

Glencore y Xstrata negocian una fusión que remecería la minería

Dos empresas suizas, Glencore International AG y Xstrata PLC, están en conversaciones para formar un gigante de casi US$100.000 millones que jugaría un papel preponderante en la industria global de materias primas. Ambas firmas confirmaron el jueves que negocian una fusión entre iguales que se realizaría exclusivamente en acciones. Aunque advirtieron que el diálogo podría no concretarse, fuentes cercanas indicaron que la meta es anunciar un acuerdo el martes, cuando Xstrata anuncie los resultados de 2011. Se trataría de una empresa inédita en el sector, al combinar una minera importante con uno de los principales operadores de materias primas. Si bien sus nombres no son tan reconocidos fuera de ciertos círculos, ambas empresas son engranajes clave en las cadenas de suministro que suple a consumidores de todo el mundo. Xstrata es un coloso minero que abarca carbón, cobre, zinc y níquel, mientras que Glencore posee un puñado de activos mineros y dirige un lucrativo negocio que reúne a compradores y vendedores de commodities como níquel, azúcar y petróleo. Los dos conglomerados operan en lugares considerados riesgosos desde el punto de vista geopolítico. Glencore, en particular, es famosa por incursionar en países que otras compañías prefieren pasar por alto, como la República Democrática del Congo. Las dos empresas tienen una fuerte presencia en América Latina. La minería se dispone a entrar en una nueva ola de consolidación debido, en parte, a la sólida demanda de recursos naturales proveniente de los mercados emergentes. Las mineras también buscan alcanzar un mayor tamaño que les permita ejercer una mayor influencia en los volátiles precios de las materias primas y obtener el financiamiento que necesitan para sus operaciones globales. Construir una línea ferroviaria en Mozambique, por ejemplo, cuesta US$1.000 millones. Cerca de 70% de los activos mineros de Xstrata corresponde a dos commodities: carbón y cobre. El precio del metal se ha disparado a más de US$8.000 por tonelada, frente a US$2.000 en 2000. La entidad combinada estaría en una posición ideal para beneficiarse de esta bonanza. Solamente Codelco, la cuprífera estatal chilena, produce más. La capacidad de gestionar una operación de trading más grande, poderosa y eficiente es una de las grandes motivaciones de Ivan Glasenberg, presidente ejecutivo de Glencore y el principal defensor de la fusión. La combinación, en todo caso, enfrenta varios obstáculos. Las estructuras para compartir el poder en las llamadas fusiones entre iguales son notoriamente propensas a fracasar. Los dos presidentes ejecutivos sudafricanos, Glasenberg y Mick Davis, se conocen desde el colegio y Xstrata ya tiene una participación de 34% en Glencore. A ambos ejecutivos les cuesta dar su brazo a torcer y han tenido diferencias de opinión. Asimismo, los reguladores en todo el mundo podrían mirar con recelo una fusión que daría vida a una compañía con una gran influencia sobre algunos de los principales commodities del mundo, lo que repercutiría en toda clase de actividades, desde la electricidad al transporte. La fusión, además, se produciría en un momento en el que el precio de las materias primas ha vuelto a subir. Glencore, que ya es un gigante, obtendría todavía más poder para impulsar los precios. “Esto es absolutamente claro”, dijo el analista belga Guy Franceschi. Los abogados especializados en la legislación antimonopolio indicaron que aún es muy prematuro para realizar un diagnóstico detallado, pero manifestaron que, debido a sus dimensiones, una fusión sería exhaustivamente revisada en todo el mundo. En todo caso, las empresas “se conocen y han estado en contacto desde hace años, de modo que ya tienen que haber evaluado el impacto del tema antimonopolio”, aseveró Dave Anderson, socio del bufete de abogados de Bruselas BLP LLP. Fuentes cercanas a las empresas les restaron importancia a las barreras regulatorias y enfatizaron que las compañías tienen negocios diferentes y complementarios. De todos modos, las autoridades de la competencia en ambos lados del Océano Atlántico se han mostrado recientemente bastante activas. La Unión Europea, por ejemplo, acaba de bloquear la fusión entre los operadores bursátiles Deutsche Börse AG y NYSE Euronext. Otro riesgo es que los gobiernos impongan concesiones antes de aprobar un pacto. La necesidad de aumentar los recursos del fisco y el auge de los recursos naturales ha producido una ola de nacionalismo económico en países como Canadá y Australia. En su negocio de trading, Glencore, a cambio de una comisión, toma la producción de empresas como la propia Xstrata, encuentra un comprador y la distribuye por todo el mundo usando su red de transporte y almacenamiento. Tal posición le otorga una perspectiva privilegiada para determinar el nivel de la demanda y reaccionar ágilmente para satisfacerla. Glencore sólo comercializa algunos de los productos de Xstrata. Por ejemplo, no vende cobre, la principal fuente de ganancias de Xstrata, ni zinc. La combinación con la minera le permitiría a Glencore expandir significativamente su alcance, poderío y rentabilidad.

Por Dana Cimilluca y Jhon W. Miller

3/2/2012